it´s too late to be late again

Články



Ke změnám určitě dojde (10)


Někdy se přihlásí vyšší liga projektového řízení.

Projektové řízení má jednu velkou výhodu. Tím, že má zvolenou strukturu, jasný cíl, harmonogram, rozpočet a odpovědnost lidí, nemusí se spoléhat na častou improvizaci. Nejhorší přístup je: hlavně, že nám to schválili, teď už to nějak uděláme. Typickým modelem jsou tzv. šablony neboli zjednodušené projektové výzvy ve školství. Jsou ukázkou, jak by přístup k projektům neměl vypadat. Cíl je v co největším plošném čerpání dotace, aniž by se řešila vize realizátorů. Mírnou změnou je Školní akční plán, který staví tento způsob dotací do pozice prostředků. Jsem asi jeden z mála, kdo v něm vidí příležitost. Je ale otázkou, do jaké míry jde pouze o formální dokument.

Jedna výhoda v šablonách je. Díky tomu, že nemají předem danou organizaci práce, dávají prostor změnovým metodám, které mohou být chápány jako agilní projektové řízení. Nastolují jednu otázku: lze plánovat změny? Plán je přece již před vlastní realizací a požadavek změn přichází během ní. Ano lze, jedná se totiž o připravenost. Ta není dána pouze nějakými plány B, které se týkají možných rizik, ale celkovým postojem k řízení projektu. Sem patří flexibilita týmu, průhlednost realizace a také klient, který je od začátku do projektu vtažen.

Pokud tedy přijmeme fakt, že změny zcela jistě nastanou, je třeba jim dát od začátku systém. Velké riziko spočívá v tom, že jedna změna může zvednout závoru pro další, které s ní souvisí. Tady je na místě další otázka: je třeba provádět všechny navrhované změny? Odpověď je jednoduchá - určitě ne. Zejména, pokud zvyšují náklady.

Projektovému řízení se učíme průběžně neustále, řízení změn lze považovat za vyšší ligu. Je vhodné mít k dispozici někoho pro případnou radu nebo pomoc. Náklady na odborníka pro řešení podobných situací jsou určitě levnější než riziko vrácené dotace. Spíše jde o to, jestli jej najdeme.

Představte si stav, kdy při plnění nějakého úkolu došlo již k tolika změnám, že ztrácíte přehled o propletenci, který tak vznikl. Je zde velké nebezpečí, že se při dalším zásahu něco zablokuje a neúnosně zvedne náklady. Nebylo by lepší zvolenou cestu opustit a začít znovu jinak? Ve finále to může být levnější, než neustálé řešení změn. Velkou roli zde hraje stanovení priorit, především kvůli harmonogramu.

A co když se objeví krizová záležitost?

Co vlastně lze za krizi považovat? V podstatě může nastat selhání lidských zdrojů, kdy klíčový člověk z nějakého důvodu z projektu vypadne. Jenže to vás nepřekvapí, protože jde o riziko, se kterým počítáte od začátku. Větší problém nastává díky vnějším vlivům. Například dodavatel nedodá nebo nevyrobí, v lepším případě má pouze zpoždění. Bohužel s dopadem na další činnosti. Nebo děláte výběrové řízení, které se nevydaří.

Vždy jsou důležité časové rezervy. Můj zvyk je k propočtenému času jednotlivých činností přidat alespoň 10 % navíc, jednak to pomáhá pro uklidnění, a dále se případná zbylá rezerva hodí pro kvalitnější ověřování výsledků, zpětnou vazbu a další podobné aktivity. Nebojte se, že nebudete mít co dělat! Druhý dopad je na rozpočet. Pokud řídíte projekt financovaný vámi, máte alternativu v případném navýšení zdrojů. Jestliže se ale jedná o dotaci, příliš prostoru nemáte. Prakticky žádný a u podobných toků se velmi špatně tvoří finanční rezervy.

02-12-2018

Váš e-mail:
Text:
Kontrolní kód:
Zapište číslicí, kolik je pět plus tři:
  
Na Timovi
Ve světě